Из биофизиков — в кооператоры
67-летний Владимир Чепель по профессии биофизик. Он окончил физический факультет Томского государственного университета, учился в аспирантуре в Москве, потом долго заведовал кафедрой физики в АГМУ. Однако в конце 80-х годов ему пришлось заняться бизнесом. «Мы с коллегами-преподавателями занимались созданием компьютерных программ для обучения, — вспоминает Чепель. — Эти программы мы обязаны были отдавать в московский фонд. Каково же было наше возмущение, когда мы узнали: фонд вовсю продает наши программы, а нам не отчисляет ни копейки».
Чтобы исправить несправедливую ситуацию, Владимир Чепель с коллегами создал кооператив «Сократ». «Первые кооперативы стали открываться весной 1988 года, мы открылись осенью. Работали честно: 70% денег от продажи программ отдавали авторам, 30% оставались в кооперативе. В итоге вскоре с нами стали работать разработчики и программисты со всего СССР. Мы занимали около 50% союзного рынка программ для медицинских вузов. На своей основной специальности — биофизике — я поставил крест», — вспоминает Владимир Федорович. — Но опять же не на науке: я тогда запланировал докторскую диссертацию по педагогике, посвященную автоматизированным системам обучения. Члены кооператива смогли заработать вполне приличные деньги. В общем, стали жить по-человечески».
Правда, кооператив проработал всего пять лет: спрос на программы упал из-за обнищания медвузов (персонального потребителя тогда еще и на горизонте не было), а торговлю компьютерами ученые-кооператоры посчитали ниже своего достоинства.
Белая ворона во власти
В девяностые годы Чепель попал во власть. «В октябре 1991 года Ельцин назначил губернатором Алтайского края Райфикешта. В 1993 году я стал председателем комитета по поддержке предпринимательства», — говорит Чепель.
На новом месте ученому-кооператору было непросто. «Во власти я был белой вороной. У меня не было опыта работы чиновником, не было последовательной карьеры в системе. Я сразу получил высокий пост. Поэтому кого-то это удивляло и напрягало, для многих коллег я не был «своим». Я все время был готов к увольнению. Особенно когда в декабре 1996 года главой региона стал Александр Суриков: как же, считалось — «левые пришли!». Но команду формировали опытнейшие люди — Николай Чертов и Владимир Германенко. Они после выяснения моего видения перспективы работы по моему направлению предложили работать на прежнем месте. И это были, пожалуй, самые эффективные годы. Но я по-прежнему был готов уйти в любой момент. И так — много лет с четырьмя губернаторами», — рассказывает Владимир Федорович.
Впрочем, о своей работе чиновником Чепель вспоминает с удовольствием: «Все говорят: лихие девяностые. А мне кажется, это было хорошее время. Тогда был спрос на независимых и толковых людей, вспомните, сколько ярких личностей мы увидели среди народных депутатов. Да и моя судьба тому пример — сейчас такое и представить невозможно. В девяностые годы было много интересных проектов. Например, свободная экономическая зона «Алтай». Я помню, что бизнес с огромным энтузиазмом воспринял создание этой зоны. Игорь Симоненко и Виктор Косихин («Ренессанс Косметик») буквально чуть ли не диктовали, что нужно делать для создания СЭЗ. Взаимодействие государства и бизнеса было практически идеальным. Они прислушивались друг к другу».
…11 лет Владимир Чепель проработал главным чиновником по поддержке предпринимателей. Но в 2004 году выборы выиграл Михаил Евдокимов, и в его команде Чепель пришелся не ко двору. Его назначили гендиректором Алтайского фонда поддержки предпринимательства, затем, в 2007 году, директором Алтайского бизнес-инкубатора. Там он проработал всего год. И в 2008 году ушел работать в АлтГТУ, стал заведовать кафедрой предпринимательства и инновационных технологий. Потом ее закрыли, и в ноябре 2013 года Чепель стал исполнительным директором Алтайского союза предпринимателей.
Не могу молчать
Параллельно с преподаванием Владимир Чепель начал писать книгу о предпринимательстве. «Когда раньше слышал, что кто-то сел писать книгу, потому что не смог этого не сделать, мне казалось это передержкой — надо, вот и пишешь. Но с этой книгой получилось именно так. Написать ее у меня было две причины. Во-первых, я много общался со студентами. Меня поразило, что молодежь категорически даже не желает примерить на себя предпринимательство. Начинается с того, что сидит 25 человек, и если вообще удается разговорить их, то все дружно и рьяно доказывают, что они не могут быть предпринимателями. И говорят это с таким умным видом, будто я «жизни не знаю», а они опытнейшие люди. Это очень впечатляло. Когда к бизнесу критично относится старшее поколение — это легко и понять, и объяснить, и простить. Но когда так ведет себя молодежь — это и порождает столь великие эмоции, что с энтузиазмом садишься за книгу и буквально «не могу не писать», тем более что знаешь, что можешь помочь», — говорит Чепель.
Во-вторых, как преподаватель он сталкивался с совершенно убогими учебниками по предпринимательству. Они рассказывали о технических деталях вроде регистрации бизнеса или налогах. А люди не могут эмоционально настроиться на предпринимательство, не могут решиться этим заняться. По этим двум причинам Владимир Чепель начал писать свою книгу. И идеи, и аргументация, и советы созрели в многолетнем общении со студентами политеха. Работал над ней три года. В 2014 году книга «Основы для предпринимательства каждого (или какие 20% компетенций обеспечивают 80% успеха любого профессионала)» была издана тиражом 2 000 экземпляров.
Первая часть книги Чепеля посвящена развенчанию мифов о собственном бизнесе. По мнению автора, самый вредный миф — о том, что способностями к предпринимательству обладает лишь небольшая доля людей. Причем так думают не только теоретики, но и практики бизнеса. «Даже опытный в образовательных проектах миллиардер Дональд Трамп пишет, что способности к бизнесу имеют не более 1% населения. Вообще многие предприниматели считают себя исключительными и выдающимися — и правильно делают, это так и есть. Но тем не менее это заблуждение. Тут дело в том, что без указания масштабов бизнеса этот разговор не имеет смысла. Если речь вести о таких империях, как у Трампа, то тут и 1% будет явным завышением. А если иметь в виду малый бизнес, то я считаю, что такой могут открыть 95% людей, и тоже будут исключительными и выдающимися, для чего мы все и рождены», — говорит Владимир Федорович.
Для власти крайне вреден миф о том, что малый бизнес не очень важен для государства, мол, это больше решение социальных проблем, чем экономических («самозанятость» и т. п.). Многие чиновники недоумевают: и что только с этим малым бизнесом носятся? Он ведь не поднимет экономику. Они уверены: крупный бизнес — основа всего, а все остальное — богадельня, довесок. Это мышление периода расцвета индустриальной эпохи, сегодня эта точка зрения устарела. «Уже во второй половине ХХ века стало ясно: крупный бизнес без взаимодействия с малым бизнесом и неэффективен, и неспособен к глобальной конкуренции. Малый бизнес непосредственно участвует в великих делах крупного бизнеса. Такой симбиоз — единственная возможность быть конкурентоспособным. Задача власти — организовать взаимодействие малого, среднего и крупного бизнеса», — считает Чепель.
Хороший пример — компания Toyota. В ней только в производстве задействовано более 3,5 тысячи самостоятельных партнеров (и это не считая десятков тысяч дилеров и сервисов по всему миру!). Крупных из них — всего десятка полтора-два. Остальные — малый и средний бизнес. И они взаимодействуют с Toyota все время своей деятельности. Автогигант запускает новую модель — и они осваивают новшества, развиваются вместе с ним. Крупный бизнес очень хорошо понял: в чрезмерно большой компании невозможно наладить эффективную работу всех. Лучше взаимодействовать с самостоятельными партнерами по схемам субконтрактинга или аутсорсинга. Получается гораздо более эффективно.
«На Западе в 90-е годы была проб-лема:сотрудники покидали крупные компании, чтобы открыть свой собственный бизнес. Руководство предприятий этому сопротивлялось и считало предательством. А потом компании поняли: бороться с этим безнадежно. И дошло уже до того, что решили помогать сотрудникам в открытии собственного дела, вплоть до кредитования таких проектов. В итоге сотрудник продолжал приносить пользу компании, только теперь уже на условиях партнерства. И схема реально заработала. Такой же путь предстоит пройти и российскому бизнесу», — полагает Владимир Чепель.
Голодных много
Как пишет в своей книге автор, занятие бизнесом — это насущная необходимость, особенно для молодежи. «Я знаю немало людей, которых жизнь в годы перестройки просто вынудила пойти в бизнес, оставив без средств к существованию и сделав реальной угрозу голода. Однако и сейчас, условно говоря, «голодных» много. Родители не могут обеспечить своим детям безбедное существование. Есть много молодых людей, которые готовы «пахать» с утра до ночи. Но не за какие-то 10-15 тысяч в месяц, а за нормальные деньги. Ведь с такой зарплатой никогда не купишь квартиру или хорошую машину. Молодежь это понимает. Так что сегодня жизнь так же заставляет людей идти в бизнес. Это в Швеции есть проблемы с мотивацией. Там такие высокие пособия по безработице, что многие не видят смысла не только начинать свое дело, но и вообще работать. Хотя когда «жизнь заставляет», то это не лучший вариант — надо созревать и двигаться к этому самому», — отмечает Чепель.
Кроме того, бизнес позволяет человеку заниматься любимым делом. «В таком случае твои эмоции очень сильно работают на дело. Ты отдаешь ему всю душу, отдаешься без остатка. Однако часто приходится начинать бизнес с более прозаических вещей и зарабатывать стартовый капитал для любимого дела. Есть хорошее выражение: не всегда курс самолета совпадает с направлением взлетной полосы», — говорит Владимир Федорович.
Насыщенную полезной информацией 400-страничную книгу невозможно пересказать в одной газетной статье. Ее нужно читать самому. Она написана для тех, кто еще серьезно не задумывался о своем деле, но она будет полезна и начинающему предпринимателю, и опытному бизнесмену. В общем, всем, кого не пугает перспектива быть лошадью, которая вытаскивает повозку из грязи.
